Lorsqu’une décision importante se présente, notre premier réflexe est souvent de chercher davantage d’informations : une étude de plus, un nouvel indicateur, un avis supplémentaire, une autre réunion …
Cette prudence paraît légitime. Elle l’est parfois. Mais elle peut aussi masquer une réalité plus inconfortable : nous n’attendons plus une information décisive, nous attendons une certitude rassurante qui n’existera jamais. Or, pendant que nous différons la décision, la situation continue d’évoluer. Les options se réduisent, les équipes s’interrogent et l’incertitude gagne progressivement du terrain.
Diriger dans l’incertitude ne consiste pas à décider au hasard. Cela consiste à savoir quand les informations disponibles sont suffisantes pour agir, puis à conserver la capacité d’ajuster l’action.
Le terrain ne laisse pas toujours le temps de tout savoir
Dans les environnements opérationnels, l’information est presque toujours incomplète et le temps de préparation toujours insuffisant.Le terrain évolue, les intentions de l’adversaire restent partiellement inconnues et les informations disponibles peuvent être tardives, imprécises ou contradictoires. Attendre de disposer d’une vision parfaite reviendrait souvent à laisser les événements décider à notre place.
Cela ne signifie pas pour autant agir dans la précipitation. Cela impose, au contraire, une grande rigueur :
- Clarifier l’objectif poursuivi et sa finalité : l’effet recherché
- Distinguer ce qui est connu de ce qui ne l’est pas
- Mesurer les risques de l’action et ceux de l’inaction
- Définir avec clarté qui possède l’autorité de décision et jusqu’où
- Enfin, fixer l’échéance de prise de décision
La qualité d’une décision ne dépend donc pas seulement de la quantité d’informations recueillies. Elle dépend aussi de la clarté du cadre dans lequel cette décision doit être prise.
Abbey Gate (aéroport de Kaboul) : quand la question de l’autorité devient centrale
Août 2021 : après la reprise de pouvoir par les talibans, l’aéroport de Kaboul est plongé dans le chaos de l’évacuation occidentale. Depuis plusieurs jours, des milliers de personnes se pressent autour des accès dans l’espoir de quitter l’Afghanistan.
Le 26 août à 2h du matin, une alerte de renseignement informe d’une menace hautement probable d’attentat suicide sur l’aéroport. Une description du terroriste est transmise.
Sous-officier du corps des Marines, le sergent Tyler Vargas-Andrews appartient à une équipe de tireurs d’élite chargée de surveiller la zone d’Abbey Gate. Le 26 août avant 13h, son équipe repère dans la foule massée à l’entrée un homme correspondant au signalement du terroriste.
Le sergent Tyler Vargas-Andrews demande par radio l’autorisation d’engager le tir. La réponse revient négative, au motif que le commandant de son bataillon ne possède pas cette autorité de décision.
A force d’insister, le sergent est finalement rejoint sur sa position de tir par une équipe d’identification. Celle-ci confirme que le suspect correspond à la description du rapport de renseignement.Le sergent réussit également à faire venir son commandant de bataillon sur son poste d’observation. Ce dernier expliquant qu’il n’a pas l’autorité pour accorder une autorisation de tir, le sergent lui demande qui peut décider. La réponse est vécue comme un coup de massue par l’équipe : « je ne sais pas ». Prenant le risque d’être vivement remis à sa place, le sergent rappelle à son chef « qu’il est de sa responsabilité de se renseigner » afin obtenir une réponse claire.
Quelques heures plus tard, et alors que l’équipe n’a reçu aucun complément de réponse, un attentat-suicide frappe Abbey Gate. Treize militaires américains et 170 civils afghans sont tués, 220 personnes sont grièvement blessées. S’étant déplacé de son poste d’observation, le sergent Vargas-Andrews est lui-même grièvement blessé et subira plusieurs amputations.
En larmes, il sera auditionné à sa demande par la chambre des représentants en mars 2023. Une enquête militaire conduite ensuite conclura que l’homme observé par l’équipe n’était pas l’auteur de l’attentat.
Bien que le doute subsiste dans l’esprit de plusieurs protagonistes, ce cas ne permet donc pas d’affirmer qu’une autorisation donnée à temps aurait empêché le drame.
Il met cependant en lumière une question essentielle pour toute organisation confrontée à l’incertitude : lorsque la situation se dégrade rapidement, chacun sait-il qui peut décider, sur quels critères et dans quel délai ? L’information ne suffit pas si personne ne sait clairement ce qu’il est autorisé à en faire.
Dans l’entreprise, l’attente paraît moins dangereuse
Dans l’entreprise, les conséquences sont rarement aussi immédiates ou dramatiques. C’est précisément ce qui rend l’immobilisme plus difficile à percevoir.
On reporte le lancement d’un projet en attendant une meilleure visibilité sur le marché. On diffère une réorganisation parce que toutes les conséquences ne sont pas connues. On laisse perdurer une situation managériale dégradée dans l’espoir de disposer d’éléments plus objectifs.
Chaque report semble raisonnable pris isolément.
Mais, progressivement, le coût de l’attente apparaît :
- Les équipes perdent confiance
- Les rumeurs remplacent l’information
- Les tensions s’installent
- Les collaborateurs les plus engagés s’épuisent
- Les marges de manœuvre diminuent
- Et les décisions finissent par être imposées par les circonstances
Ne pas décider n’interrompt jamais le cours des événements. En outre, ne pas décider est déjà une décision, implicite, et revient à laisser la situation évoluer sans orientation claire ni anticipation.
Toutes les informations n’ont pas la même valeur
Avant de demander de nouvelles analyses, une question simple devrait être posée :
L’information que nous recherchons peut-elle réellement modifier notre décision ?
Si la réponse est non, attendre davantage ne relève plus de la prudence. Cela traduit souvent la peur de se tromper, la difficulté à assumer un choix ou l’espoir de faire disparaître le risque.
Trois catégories d’informations doivent être distinguées :
Les informations indispensables
Elles conditionnent directement la sécurité, la faisabilité ou la légitimité de la décision. Ne pas les rechercher exposerait l’organisation à un risque inconsidéré.Les informations utiles
Elles améliorent la compréhension de la situation, sans nécessairement modifier le choix fondamental. Elles peuvent être recueillies à condition de ne pas faire perdre la fenêtre d’action.Les informations rassurantes
Elles confortent le décideur, mais ne changent ni les options ni leurs conséquences. Leur recherche peut devenir infinie.Un dirigeant ne doit pas tout savoir. Il doit savoir ce qu’il est indispensable de connaître pour décider de manière responsable.
Cinq repères pour décider dans l’incertitude
1. Clarifier l’état final recherché
Avant de comparer les options, il est nécessaire de savoir ce que l’on cherche réellement à préserver, obtenir ou transformer.Lorsque la finalité est claire, les informations deviennent plus faciles à hiérarchiser. Sans finalité partagée, chaque acteur analyse la situation à partir de ses propres priorités.
2. Évaluer le coût de l’inaction
Les organisations analysent volontiers les risques associés à une décision.Elles évaluent beaucoup moins souvent les conséquences d’une absence de décision.
Que se passera-t-il si nous attendons une semaine, un mois ou six mois ? Quelles options risquent de disparaître ? Quel signal notre silence enverra-t-il aux équipes / à l’extérieur ?Quelle est l’échéance maximale de prise de décision et pourquoi ?
La décision de non-action doit donc être considérée comme une option à part entière, avec ses risques et son coût.
3. Identifier l’information qui changerait vraiment la décision
Il ne s’agit pas de renoncer à s’informer, mais de concentrer l’effort sur les inconnues déterminantes.Quelle donnée pourrait nous faire choisir une autre option ? Pouvons-nous l’obtenir dans le temps disponible ? Si elle reste inaccessible, sur quelle hypothèse raisonnable pouvons-nous avancer ?
Cette discipline évite de confondre recherche d’information et évitement de la décision.
4. Clarifier qui décide
Dans les moments de tension, l’ambiguïté sur les responsabilités ralentit davantage l’action que le manque d’information.
Qui formule les options ? Qui apporte son expertise ? Qui est consulté ? Qui arbitre ? Jusqu’où les équipes peuvent-elles agir sans demander une nouvelle autorisation ?
L’autonomie ne repose pas sur l’absence de contrôle. Elle repose sur un cap compris, un cadre explicite et des droits de décision clairement établis.
5. Décider, agir et réévaluer
Une décision prise dans l’incertitude n’est pas nécessairement définitive.
Il importe de distinguer les décisions difficilement réversibles, qui exigent davantage de prudence, de celles qui peuvent être testées, observées puis ajustées. Dans de nombreux cas, une première action limitée produit plus d’informations utiles qu’une analyse supplémentaire.
Décider ne signifie jamais s’enfermer. Cela signifie choisir une direction, observer les effets et conserver la capacité de corriger la trajectoire.
Le courage de décider n’est pas le goût du risque
On oppose parfois la prudence au courage. Pourtant, cette opposition est trompeuse.
Décider trop vite, sans cadre ni analyse, n’est pas une preuve de leadership. Attendre indéfiniment que le risque disparaisse ne l’est pas davantage.
Le courage managérial consiste à regarder lucidement ce que l’on sait, ce que l’on ignore et ce qui ne pourra probablement pas être connu à temps. Puis à prendre la responsabilité d’un choix suffisamment éclairé, sans prétendre qu’il est certain.
Les équipes n’attendent pas de leur dirigeant qu’il prévoie parfaitement l’avenir. Elles attendent qu’il donne du sens, fixe un cap et reste présent pour assumer ses responsabilités lorsque la tension monte.
Diriger dans l’incertitude ne consiste pas à décider au hasard et sans information. Cela consiste à refuser que l’absence de certitude devienne une raison de ne pas agir.
– Olivier Crosetta