Les conséquences de la non-décision : retour d’expérience sur l’attentat du 26 août 2021 à Kaboul
Cet article a été réalisé dans un format nouveau, avec une vidéo explicative d’un cas emblématique récent de non-décision dans le monde militaire. M’appuyant sur mon expérience des Forces Spéciales et de l’accompagnement des organisations, j’ai voulu vous proposer un retour d’expérience (RETEX) utile de cette situation dramatique.
Dans cet article :
Nous étudierons un cas de non-décision et ses conséquences, y compris sur la confiance au sein de l’équipe.
Au sommaire :
– Le contexte ;
– Quand l’absence de clarté sur la conduite à tenir et le manque d’anticipation créent les conditions d’un futur désastre ;
– Une absence de réponse du commandement et une non-décision coûteuses face à l’urgence et la complexité de la situation ;
– Les enseignements de management à tirer de cette situation dramatique ;
– Pour conclure.
Le contexte
Le 8 mars 2023, le sergent Tyler Vargas Andrew, sous-officier du corps des Marines, témoignait devant la Chambre des Représentants US à propos de l’attentat suicide commis le 26 août 2021 à l’aéroport de Kaboul, durant l’évacuation d’Afghanistan.
Rappelons que le bilan a été de 183 morts, dont 13 militaires américains, et plus de 200 blessés, dont 18 militaires US.
Le sergent Vargas est l’un d’entre eux. Amputé d’un bras et d’une jambe, et victime de blessures multiples, il avait 23 ans au moment de l’attentat.
L’histoire qu’il raconte, avec beaucoup d’émotions, aux membres de cette commission est purement incroyable !
Cette situation dramatique est un cas emblématique de non-décision, de la part du commandant du bataillon, à un moment critique et dans un contexte particulièrement difficile.
Je vous propose de revenir sur cet événement, qui parle de prise de décision dans l’incertitude, pour comprendre ce qui s’est passé et en tirer des enseignements utiles pour vous en tant que dirigeant et/ou manager.
Quand l’absence de clarté sur la conduite à tenir et le manque d’anticipation créent les conditions d’un futur désastre
Ce bataillon de Marines est projeté à l’été 2021 en plein environnement VICA (ou VUCA).
-> Pour rappel, l’acronyme VICA décrit les 4 grandes caractéristiques de l’environnement moderne : il est Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu.
La majeure partie de l’Afghanistan et ses frontières étant désormais contrôlées par les Talibans, la dernière porte de sortie pour quitter le pays est l’aéroport de Kaboul.
Les pays occidentaux organisent alors l’un des plus grands ponts aériens de l’histoire pour évacuer les ressortissants étrangers et les dizaines de milliers de personnes cherchant à fuir les Talibans. Dans cette opération de temps de crise, réalisée dans un pays en guerre, les militaires engagés pour assurer la sécurité des opérations sont soumis à des consignes contraignantes en matière d’usage des armes.
Le retour sur les faits montrera que :
– L’absence de consignes claires en cas d’identification d’une menace.
– Le manque d’anticipation lorsqu’une alerte d’attentat suicide sera diffusée joueront un rôle décisif sur l’issue de ce drame.
Une absence de réponse du commandement et une non-décision coûteuses face à l’urgence et à la complexité de la situation
Le 26 août 2021 en milieu de journée, depuis leur poste de tir en hauteur, le sergent Vargas et son binôme repèrent le terroriste dans la foule (cf vidéo).
Ile demandent par radio l’autorisation de tirer, recevant une réponse rapide :
« Négatif, notre hiérarchie n’a pas l’autorité d’engagement à son niveau ».
Après confirmation de l’identification du suspect par une cellule spécialisée, le sergent Vargas demande à son commandant de Bataillon de les rejoindre et lui repose la question : « Pouvons-nous tirer ? »
Réponse de leur chef : « I don’t know ». Le sergent insiste et lui demande alors :
« Qui sait ? C’est de votre responsabilité de savoir qui peut décider ».
On voit donc, d’un côté, un sergent qui a fait son maximum pour répondre aux enjeux et finalités de sa mission (identification de la cible, compte-rendu à sa chaîne de commandement, demande d’autorisation de tirer, insistance pour obtenir des réponses claires….), et de l’autre côté un chef dépassé par les événements, qui ne décide pas, ne prend aucune mesure préventive face à la situation critique, et ne répond à aucune des demandes de ses hommes, les mettant ainsi en danger et en position d’absence de conduite à tenir.
4 éléments clés ressortent de ce paragraphe :
– Un manque de clarté sur les rôles et responsabilités de chaque échelon hiérarchique ;
– Un manque d’anticipation de la chaine de commandement, face au risque élevé d’attentat dans leur zone de responsabilité ;
– Des délais de réactions inadaptés à la situation ;
– Le choix, lourd de conséquences, de la non-décision par le responsable hiérarchique
Les enseignements de management à tirer de cette situation militaire en environnement VICA
Un premier élément, qui apparaît dans l’audience du sergent Vargas, est justement qu’aucun enseignement ne semble avoir été tiré de cette situation par sa hiérarchie, ce qui est l’un de ses plus grands regrets.
Un contexte VICA (ou VUCA)
Une opération d’évacuation en temps de crise et sur un théâtre de guerre est une situation très difficile dans un environnement instable. L’approche d’analyse « VICA » trouve ici pleinement son sens et démontre que cette méthode n’est pas du tout datée mais bien actuelle : crise de Covid, guerre en Ukraine, pénurie de matières premières… nous vivons tous, encore aujourd’hui, au coeur d’un environnement VICA !
L’environnement mondial « VICA » dans lequel nous évoluons concerne toutes les entreprises en tant qu’entités économiques, mais également les collaborateurs, tous niveaux hiérarchiques confondus, en tant que citoyens.
Je vous rappelle quelques éléments de réponse à cet environnement VICA :
Volatilité
>> Solutions : une vision claire du dirigeant et manager : la raison d’être, la mission et la finalité (« l’effet final recherché » (EFR), comme l’appellent les militaires). Découvrez sur cette page les accompagnement de dirigeants et managers.
Incertitude
>> Solutions : confiance, solidarité et rapidité de réaction (dans notre exemple il s’agit de minutes)
Complexité
>> Solutions : agilité, créativité (les anciennes manières d’opérer ne sont plus valides)
Ambiguïté
>> Solutions : clarté « 1 ordre flou conduit toujours à une connerie précise » (dicton des Forces Spéciales)
Synthèse de cette situation à travers l’analyse VICA :
Un bataillon de Marines arrive d’un temps de paix, pour une mission de temps de crise, dans un pays en guerre et en plein environnement VICA.
Les principales lacunes dans cette situation de management :
– Un manque de clarté (répartition des rôles & responsabilités + conduite à tenir en cas d’identification d’une menace).
– Un manque d’anticipation du commandant du Bataillon alors qu’il avait l’information sur une menace hautement probable depuis la nuit.
– Une non-décision du responsable.
Si le chef n’a pas la réponse en sa possession, il est de sa responsabilité de l’obtenir et de la transmettre à ses équipes.
La pire des décisions est la non-décision. Lorsqu’elle émane de la chaine de management, elle constitue une rupture du contrat de confiance sur lequel repose l’autorité.
Comment éviter le piège de la non-décision ?
Voici 8 clés possibles pour répondre aux situations critiques sans tomber dans le piège de la non-décision :
– Déterminer les priorités ;
– Se fixer une échéance pour la décision à prendre ;
– Recueillir les informations nécessaires ;
– Définir les options possibles ;
– Evaluer les conséquences des options ;
– Impliquer les parties prenantes dans le processus de décision ;
– Ne pas chercher la solution parfaite ;
– Prendre une décision et l’assumer.
Pour conclure …
Pour conclure, je vous propose un regard opérationnel que j’ai appris à l’armée :
« FAIT EST MIEUX QUE PARFAIT ! »
N’attendez pas la solution parfaite pour agir, comme je l’ai fait parfois moi-même, au début de ma carrière professionnelle !
Agissez en votre âme et conscience, en vous entourant d’autres avis, puis faites l’analyse a posteriori, pour en tirer des axes d’améliorations et apprendre de vos expériences.