Pour améliorer la performance d’une entreprise, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils. Une évolution de l’organisation et des manières de fonctionner ensemble est souvent bien plus profitable qu’une innovation technologique. L’expérience le démontre et la recherche scientifique le prouve. On appelle aussi cela l’innovation managériale.
La richesse des hommes
« Il n’est de richesse que d’hommes », écrivait Jean Bodin à la Renaissance. Encore faut-il savoir mettre les richesses des hommes à profit ! Il paraît bien évident qu’une entreprise ne fonctionnerait pas sans sa ressource humaine, sans quoi les outils et les machines feraient tout. Mais il faut parfois rappeler des évidences. On a beau avoir les outils les plus sophistiqués, en management, c’est la relation humaine et la capacité à créer de l’intelligence collective qui importent le plus et qui mènent à une meilleure performance.
L’innovation managériale se fonde sur quelques principes fondamentaux, tels que l’instauration d’une relation « d’équivalence » (chacun a un rôle reconnu dans l’action collective), la libération de la parole, l’écoute, la réunification de l’exigence ET de la bienveillance, la confiance (qui, de mon point de vue n’exclut pas le contrôle) …
Elle peut s’appuyer sur des « outils » qui ont fait leurs preuves, comme le management agile, le « Shadow Comex » (comité exécutif exclusivement formé de jeunes collaborateurs), la reconnaissance collaborative, ou encore le droit à l’erreur.
Bien qu’il n’existe aucune recette miracle applicable à toutes les organisations, il est toujours bon de s’inspirer des pratiques qui fonctionnent. Ainsi, renforcer la confiance, responsabiliser, développer l’épanouissement, créer les conditions de l’intelligence collective, développer l’agilité, et doper la créativité sont des clés de l’innovation managériale qui ne peuvent apporter que du positif.
Comme le montrent plusieurs études, l’innovation managériale est plus délicate à mettre en œuvre que l’innovation technologique
Transformer son organisation
Beaucoup d’organisations investissent des sommes conséquentes dans des outils d’aide à la décision et de meilleure connaissance de leur environnement (concurrence, clients, réglementation …). Je ne dis pas que tout cela est inutile, la veille de l’environnement fait partie intégrante d’un plan d’action. Mais je suis souvent frappé de voir le contraste entre ces investissements, pour des sujets sur lesquels l’entreprise n’a aucune maîtrise, et ceux accordés au capital humain de l’organisation.
Pourtant, c’est sur l’organisation et la posture managériales que l’on peut influer le plus en profondeur, afin d’améliorer les conditions de travail et, in fine, l’efficience collective et la productivité. Comme le montrent plusieurs études[i], l’innovation managériale est plus délicate à mettre en œuvre que l’innovation technologique.
En outre, les bénéfices d’une innovation managériale sont plus difficiles à mesurer et à anticiper que ceux d’une innovation technologique. La réelle mise en œuvre d’une nouvelle politique managériale demande plus d’énergie et de temps que la mise en place d’une nouveauté technologique. Est-ce pour autant qu’il faudrait y renoncer ? Sur le long terme, on ne gagne jamais à ne pas investir sur la ressource humaine de l’organisation.
Certes, s’engager sur la voie de l’innovation managériale, c’est avoir l’ambition de modifier les comportements et de remettre en cause des acquis, notamment dans les relations hiérarchiques, ce qui n’est pas sans soulever des craintes légitimes, donc des résistances, qu’il conviendra d’abord d’accueillir.
Mais l’avantage de ce genre d’innovation est qu’elle est peu visible par la concurrence et difficile à copier, puisqu’elle nécessite d’être adaptée à chaque culture d’entreprise. Dans un domaine voisin, c’est ainsi que le groupe Toyota a su conquérir son marché et conserver son avantage concurrentiel pendant de nombreuses années, après la mise en place du « lean manufacturing[ii] ».
La transformation personnelle du dirigeant influe directement sur la transformation systémique de son organisation
L’innovation est un moyen, non une fin
L’objectif final de l’innovation managériale est de mobiliser les forces vives de l’entreprise, et d’améliorer l’efficience collective, en s’appuyant sur le potentiel humain. Elle va de pair avec un mieux-être des salariés et permet, par voie de conséquence, un gain de productivité. De plus en plus d’études[i] démontrent que l’innovation managériale permet de conquérir et, surtout, de conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.
Ce dont nous avons lieu de nous réjouir, c’est que l’enquête européenne sur l’innovation (Community Innovation Survey), réalisée en 2016, a révélé que parmi les 150 554 sociétés françaises, 51 559 ont innové en organisation, soit 34,2 % d’entre elles, contre 33,3 % pour les innovations technologiques. Le chemin est sans doute encore long mais je rencontre de plus en plus de dirigeants authentiquement engagés sur cette voie. La différence avec de nombreux autres ? Ils ont compris que la transformation personnelle du dirigeant influe directement sur la transformation systémique de son organisation.
L’innovation technologique, présentée comme « la mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation[ii] », bouleverse le travail des managers. C’est pourquoi elle nécessite d’être mise en œuvre avec douceur et accompagnement. La transformation des pratiques managériales est, en effet, bien plus qu’un simple processus organisationnel.
Elle est un chemin vers un changement culturel progressif appelant un renouvellement des représentations et comportements individuels et collectifs. Sur ce chemin, le dirigeant joue un rôle clé. Il peut, selon sa capacité à se transformer lui-même, être un accélérateur ou un frein dans la transformation de son organisation.
Vous êtes tenté ? Un dernier conseil : ne copiez rien. Inspirez-vous, partagez avec d’autres dirigeants ayant embarqué dans l’aventure, réunissez votre Codir et partagez avec eux vos envies et l’étoile vers laquelle vous souhaitez emmener votre organisation. Soyez ferme sur le cadre de valeurs et souple sur les voies à emprunter. Enfin, faites-vous confiance et armez-vous de patience, l’aventure ne fait que commencer.
[i] https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2008.34421969 ; https://www.cambridge.org/core/journals/management-and-organization-review/article/managerial-innovation-conceptions-processes-and-antecedents/73C575A5F47EFD13C33E54A4FF1B3B88 ; https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0170840614539312 ; https://www.researchgate.net/publication/277351447_Exploring_the_link_between_technical_and_management_innovation_The_moderating_effects_of_firm_size_and_type_of_innovation
[ii] https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2008.34421969
[i] https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2014-1-page-59.htm#
[ii] http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-manufacturing/